【上課心得】再基本也不過的行銷課

▌行銷如果做得好業務就沒飯吃了

當我還是個業務的時候，我當時每天想的都是我的產品跟別人有什麼不一樣，我要如何突顯出產品跟別家的差異性，當販售的商品是設備的時候，這件事相對簡單，因為硬體明擺著不同，所以加上一些軟性的售後服務，售後教學等很容易做出區隔，但是這樣的思維完全是產品導向的思維，我有什麼東西，接著思考我要怎麼賣，傳統的銷售方式就是我的產品有哪些特色，好棒棒，你要買嗎? 後來進化成客戶導向的銷售方式，你想解決什麼問題? 我把我的產品包裹成一個可以解決你問題的方案提供給你，稱之為顧問式銷售，但是許多業務朋友內心一定都曾經有過這樣的mur mur，這產品就是缺點很多阿，客戶要的是xx不是oo阿，RD / PM 到底知不知道阿! 而這個問題我在這堂行銷課獲得了解答 -- 真正的行銷不是把你生產的東西賣出去，而是知道你該生產些什麼 ( 飛利浦.科特勒），如果真的知道客戶要的是什麼然後生產出來，那就不需要業務了耶，因為客戶會自然被吸引主動地去購買。

▌你的產品是哪種動物?

敝司有三條產品線分別是當紅炸子雞A，逐漸凋零的E以及老兵不死C，套用BCG矩陣來分析一下，A穩穩地落在明星區，老兵不死的C則佔據了金牛的位置，因為在既有的供應廠區客戶換不掉你，真的想換只能在新蓋的廠區找別人做，所以雖然有高市佔但是也不會成長了，問號區則有一些A產品線還在RD階段的產品，逐漸凋零的E則毫無懸念的落在落水狗區，市場競爭者極多，在過去我們賣日本進口品，競爭者則用台灣生產品打低價，現在進展到新進競爭者紛紛引入中國貨用更低的價格橫掃，因此市佔不斷下滑，而市場需求量就是這麼多，只有當客戶擴產能才會有新需求量，因此成長率低，看完各自產品線的定位就很清楚公司對A的態度為何是要多少resource就給多少，要人要錢什麼都給，而對C的態度也很合理，精簡resource盡可能多賺 (畢竟十年合約簽訂後單價是固定的，少支出就是多賺)，每當要做改善案的時候我們第一個算的就是能不能在2年內回收，不能就不做，然而落水狗E就很有趣了，這條產品線中好幾個產品根本沒賺錢結果想斷卻斷不掉，因為客戶確實還在使用，只是量太少找不到其他供應商願意供，想漲價又上不去，因為單價低，隨便漲個幾千元都是20%以上的漲幅會導致採購被review單支產品漲價幅度的時候「名列前茅」，這時候就跟行銷無關，而該是談判出場的時候了。

看完產品線再來看看市場上的玩家有誰，主要玩家有三大頭，都自稱為market leader：大家都有金牛產品線有各自的專利技術，但是有一家的明星產品線被禿鷹攻擊之後分拆成獨立公司，一家自古就只有金牛，於是去年併購了全球第四大的公司，想藉此得到明星產品，除了這三大之外還有一間因為金牛產品製程中副產品不巧變成明星產品因此大發利市的日本公司可以歸類為市場利基者，一間產品完全跟別人致敬打價格戰的follower韓國公司，走筆至此我開始思考那挑戰者在哪裡? 會不會有一些競爭者其實默默在做挑戰者的事情，而我們忽略了導致他挑戰成功?

▌顧客知覺價值 : 你値多少錢客戶決定 

過去傳統的訂價方法是算出所有成本後加上想要的利潤變成售價，同時要參考市場上競爭者價格區間，但這個模式其實基於銷售的角度出發而做的決定，我今年有個目標要做到某個營業額同時利潤率要達到某個數値，因此我必須基於這個目標値搭配(我預估可以拿到的)市場需求量算出一個底價，不能賣低於這個價格否則今年目標就會達不到，但是你認為你要這個數字跟客戶認為你有這個價值其實是有落差的，舉前陣子有名的x的好朋友葉黃素為例，他在眾籌平台上開了一個市場最高價，而且三小時多就達成一千多萬的營業額，為什麼?難道其他賣葉黃素的廠商都傻子不知道可以開五倍單價還有人願意買單? 因為那位好朋友把服務價值跟形象價值拉到比天還高，前期透過號稱有專業的醫師藥師營養師團隊(雖然事後證明沒有)做免費衛教的方式建立了崇高的形象價值，等形象好了之後推出商品，腦波弱的民眾就會認定這個商品真是太棒了我一定要買，再搭配Event訂價，原價xxxx，募資期間xxx，一舉從四位數降到三位數，而這個三位數價格跟競品比則是中價位，殊不知顆數跟含量都比別人少，換算成每單位有效成份的價格活生生就是史無前例的貴，然而消費者只對整瓶價格有感不在意每mg葉黃素的價格，因此一舉促成三小時一千六百萬業績 (x的好朋友根本行銷奇才) 。

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再回顧一次公式 : 顧客知覺價值 = 顧客總價值 - 顧客總成本

所以回過頭來看自己的產品，如果我是market leader我要做的就是盡可能把顧客總價值拉高，建立更高的進入門檻，其中商品價值能做的很有限，因為實體的東西有其物理限制，例如氣體純度99.9999%就幾乎極限了，想再提升純度到99.99999%其實沒有意義，如果想測更多的不純物或是提高檢驗頻率會增加成本，對客戶實際上用起來有沒有差別?答案是幾乎沒有，但是對拉高競爭者的進入門檻則有一定的幫助，但是錢堆起來的門檻只要願意花錢終有一天會被踩平，因此效益高花費低的價值提升還是要著重在服務、人員跟形象價值上，這也就是為什麼第一線的人員很重要 (賣低單價耗材都找年輕正咩不是沒有道理的)，因為服務價值跟人員價值都繫在第一線人員身上，當然整體後勤的支援也非常重要 (一天到晚缺貨跟違反PCN顯然會降低服務價值跟形象價值)，兩者良好地合作才能有效提升價值。

如果我是挑戰者要打進市場又該怎麼做? 因為挑戰者帶給顧客的總價值是一片問號，因此我只能儘可能讓成本降低，而說到成本降低台灣人最會的就是金錢成本，但是金錢成本的降低有其極限，且過分低的價格反而有可能增加客戶的心理疑慮，(若是B2B的採購可能會擔心一旦今年拿明顯遠低於現有供應商的價格，明年老闆壓下來的目標會基於今年價格再砍X%，那我明年要怎麼活)，因此金錢成本的降低就跟商品價值的增加一樣都是有其極限的，換句話說我們只能從剩下的四個成本著手：時間成本、勞務成本、心理成本跟風險成本，其中時間成本及勞務成本恰好對應到服務價值跟人員價值，因為你尚未開始使用我的產品，我只要能夠讓你方便取得，
幫你額外做一些什麼減少你的麻煩就能夠增加客戶使用/試用的意願，舉敝行業的例子來說，我在試圖將新產品打進去客戶端的時候一定會協助客戶把他們內部需要填寫的各種文件儘可能完成，報告圖表都盡可能做給客戶，雖然有些人會認為「這是他的工作欸！為什麼我要做」但是讓他省事就是降低他的勞務成本甚至時間成本，而且順便提升我們的服務跟人員價值。
而心理成本跟風險成本則可以對應到形象價值，當你是new comer的時候，沒人聽過你是誰，客戶一定會擔心你到底行不行，會不會用了之後問題一大堆導致他的麻煩而不敢用，除此之外對B2B客戶來說，做決定的人通常要負責，一旦採購金額大或影響層面廣(例如採購機台或原物料)客戶的心理成本會極高，這也是為什麼製造業評估採購案的流程會比裹腳布還長，因為他們想透過制式的流程來儘可能降低各種風險，以及潛在的人為疏失及個人偏好。因此公司可以做的事是提高形象價值，而第一線業務在銷售時則要想辦法消除客戶疑慮。

但是一間公司產品這麼多，不可能每個產品都market leader，一定有強有弱，那麼這時候可以拿出安索夫矩陣來看看，金牛雖然低市場成長率，有沒有可能做市場開發找到別的市場也許是不同國家也許是不同使用族群，舉例某半導體I公司過去都在市場技術領先位置，他在製程上有使用某一個產品，因此我們就跑去找遠在亞洲的市場老二、老三推銷這個產品，果然一舉延續金牛的壽命，而問號區的產品除了有可能是新商品外，也有機會是挑戰者位置的低市佔產品，因為看見未來市場成長可能性因此決定做市場滲透。(還有一種常見狀況是公司有一天突然說要賣某個產品，然後就通知第一線的人說「給我去賣!」)

▌行銷就像毛氈苔

行銷的過程就像毛氈苔捕蟲一樣，先定義出市場在哪 ( 我應該生長在哪) ?客戶族群在誰 (要吃什麼蟲 )? 他們會被什麼吸引 (我要長成什麼花色)? 我要如何讓客戶變成重複購買 (我該如何黏住他們)? 用波特五力分析競爭者 (旁邊有沒有豬籠草會吸引走我想要的蟲) ,大功告成之後就可以吃到蟲了。
而銷售行為相對下就比較像是動物捕食，需要主動出擊，不是每次都會成功，需要大量的傾聽與耐心。雖然最理想的狀況是做好行銷就不需要銷售，然而實務上這兩者是互相幫忙，透過行銷擴大suspect，透過銷售增加client，最終目的就是要貨出去!錢進來!大家發大財!